La historia

Tom Dunkin


Tom Dunkin nació en Los Ángeles el 8 de enero de 1925. Dunkin se unió a la Infantería de Marina de los Estados Unidos en 1942 y participó en la invasión de Okinawa. Después de la Segunda Guerra Mundial fue enviado a China (1945-46). También sirvió en la Estación Aérea Naval de Jacksonville (1946-47) antes de convertirse en líder de escuadrón con la Segunda División de Infantería de Marina (1947-48).

En 1952 Dunkin se graduó en periodismo en la Universidad de Georgia. Trabajó como reportero para el Tampa Tribune (1952-54), Orlando centinela (1952-55) y el St Petersburg Times (1955-61). Dunkin cubrió la revolución liderada por Fidel Castro en Cuba como fotoperiodista. También realizó trabajos autónomos de radio y televisión mientras estuvo en Cuba (WSUN-TV y WDAE). También escribió para el Soldado de fortuna revista y La Gaceta, un periódico cubano impreso en Tampa.

Dunkin era un amigo cercano de Tony Cuesta y otras figuras importantes de la comunidad anticastrista radicada en Florida. También estuvo asociado con varios miembros de la Fuerza de Penetración Intercontinental. Esto incluyó a Gerry P. Hemming, Roy Hargraves, William Seymour, Steve Wilson, Howard K. Davis, Edwin Collins y Dennis Harber.

Dunkin se convirtió en editor de la Demócrata del condado de Glades en 1961. Se despidió a principios de 1963 para cubrir las actividades de Commandos Liberty, una organización dirigida por Tony Cuesta. Commandos Liberty estuvo involucrado en el hundimiento del mercante ruso Bakú. Sus artículos y fotos de estas misiones aparecieron en Revista Life en abril de 1963.

Después de dejar el Demócrata del condado de Glades En 1964, Dunkin trabajó como agente encubierto para el Comité de Investigaciones Legislativas de Florida. Más tarde ese año se unió a la Atlanta Journal. Su trabajo incluyó la cobertura de los disturbios de Summerhill y North Avenue en 1966 y el esfuerzo por deponer al régimen de Francois Duvalier en Haití. También se unió al equipo que estableció una base en Haití con el objetivo a largo plazo de derrocar al gobierno de Fidel Castro en Cuba.

En 1967 Dunkin se unió a la Libro mayor de Columbus. Fue mientras trabajaba para este periódico que cubrió el consejo de guerra en Fort Benning de William Calley. A esto le siguió el trabajo como fotoperiodista para Florida hoy (1972-74). Luego, Dunkin se desempeñó como asistente de investigación, secretario y colaborador de redacción del juez de la Corte Suprema de Florida, Alto Adams. Juntos produjeron dos libros, El cuarto trimestre y La ley de la tierra. Además de trabajar como periodista independiente y fotógrafo, Dunkin trabajó como juez de división a tiempo parcial y como voluntario en el Departamento de Policía de Fort Pierce.

Tom Dunkin murió en 1994. Gordon Winslow recordó más tarde: "Un mes después de su muerte (Tom Dunkin) en 1994, nos dieron acceso a su casa donde trabajaba. Sus archivos habían sido saqueados y la mayoría cubiertos de dos a tres pulgadas piso de la sala. Afortunadamente, había alrededor de diez cajas de registros recuperables que incluían alrededor de 5,000 fundas de negativos, alrededor de 300 casetes, algunas bobinas de película, numerosas diapositivas y algunas fotografías. La mayoría de los negativos se hicieron para noticias locales, pero muchos también habían sido capturados en la zona rebelde cubana y luego en los campamentos anticastristas del sur de Florida ".

El primer contacto con el grupo No Name Key fue en julio o agosto de 1962, cuando un pequeño grupo estaba acampando en los cortos del sur del lago Okeechobee, cerca de Pahokee-Belle Glade.

Entre los presentes estaban Howard K. Davis, identificado como "líder del automóvil", Gerald Patrick Hemming, alias "Jerry Patrick", Joe Garman y Steve Wilson.

El grupo es un poco tímido con la publicidad, pero en septiembre, a pedido del amigo de WFLA-TV Tampa, Don Starr, intentó grabar sus actividades. Me reuní con Davis y Patrick en Miami el sábado. El 15 de septiembre, finalmente, alrededor de las 2 a.m. del domingo 16 de septiembre, obtuvo la aprobación.

Dos carros llenos partieron de Miami hacia No Name Key, incluidos Davis, Patrick, el cubano conocido solo como Pino, entre otros. En el campamento de No Name Key, Steve Wilson estaba a cargo. Otros estadounidenses incluyeron a Ed Collins, Bill Seymour, el canadiense Bill Dempsey, un individuo identificado como finlandés y en estado dudoso con Inmigración, llamado Edmund Kolbe, también Roy Hargraves.

Número de hombres transportados en barco desde No Name el domingo 16 de septiembre para una demostración que fue filmada en Big Pine Key, cerca de No Name, por el equipo de sonido de WFLA-TV, yo solo con la película que iba a WTVT Tampa, además de imágenes fijas que se utilizaron. en el artículo del Miami Herald el 20 de septiembre y en Glades County Democrat el 21 de septiembre de 1962.

Artículo demócrata leído por un amigo Larry Newman Jr., editor en jefe de Dayton (Ohio) Daily News, que resultó en una solicitud de un artículo con arte fresco, fechado el 15 de octubre.

Regresó a Miami el sábado 20 de octubre, o posiblemente el viernes. En cualquier caso, después de la sesión de beber cerveza en el bar del Hotel Flagler, momento en el que Dennis Harber se encontró por primera vez, acompañó a Roy Hargraves a la corte de turistas en Flagler, donde vivía con una mujer conocida sólo como "Betty", con quien, según los informes, se casó más tarde.

La llegada a las 2 a.m. trajo protestas de Betty, quien ordenó profanamente a Hargraves que "salga de aquí y se lleve a su amigo queer". Más tarde se enteró gratificante de que había pensado que Harber estaba afuera en lugar de mí.

Ella protestó ante Hargraves porque estaba perdiendo el tiempo con una revolución. Le dijo que había invertido demasiado tiempo para dejar de fumar. Dormimos en mi coche fuera de la sede de Patrick, Federico's Guest House, 220 NW 8th Ave.

Howard K. Davis en ese momento vivía en 3350 NW 18th Terrace. Acompañó ambos viajes a No Name Key y fue reportado líder del grupo. (Davis, curiosamente, fue incluido en el artículo F56MH de Associated Press Florida Wire (se cree que fue el 24 de marzo de 1960, pero podría haber sido 1959) como una de las 29 personas a las que Miami News enumeró como prohibidas del alquiler de aviones por órdenes de la Patrulla Fronteriza. Davis, y otro estadounidense conocido sólo como "Art", posteriormente identificado como Arthur Gerteit, fueron pilotos de control de la "Fuerza aérea" de la invasión haitiana de CBS-Rolando Masferrer en noviembre de 1966. Gerteit fue identificado más tarde en un despacho de United Press International desde Tifton, California, a principios de 1967 (11 de abril) donde Cuban fue arrestado con bombas mientras alquilaba un avión, como "un señuelo del FBI")

En el segundo viaje a No Name en representación de Dayton Daily News, Harber acompañó al grupo, que incluía a Cuban conocido solo por el apellido de Pino, quien también había estado presente en la primera sesión de filmación. Según los informes, Pino era el jefe de un grupo en el exilio llamado Ejército Cristiano de Liberación Anticomunista (CEPAL), y no se puede citar por su nombre en ese momento.

Harber estaba borracho a la salida de Miami y se llevó una pinta de whisky, que pidió que le racionaran lentamente. Realicé esta tarea. Pino se divirtió mucho con Harber, a quien llamó "el profesor".

En ese momento, Harber era empleado nocturno del hotel Flagler, 637 West Flagler, y también enseñaba inglés (a estudiantes cubanos exiliados) en una escuela de idiomas al lado del hotel.

Patrick describió a Harber en ese momento como un paciente de cáncer terminal. En la actualidad, según el último informe de Patrick, Harber cumplía condena en México por asesinato, indocumentado para mí.

Harber vivía en un pequeño apartamento detrás del hotel Flagler, y lo compartía con varios estadounidenses de vez en cuando, incluidos Seymour, Collins y un chico Czeck conocido como Karl Novak, a quien no recuerdo haber visto en No Name.

Me di cuenta por primera vez de que el Columbia Broadcasting System (CBS) iba a filmar un documental de una invasión planeada de la República de Haití por exiliados cubanos y haitianos en algún momento alrededor de abril o mayo de 1966. Sr. Andrew St. George, un freelance El escritor que conocía desde que estábamos informando sobre las actividades de Fidel Castro desde los cerros de la provincia de Oriente, Cuba, en julio de 1958, llamó por primera vez mi atención sobre esta operación. En ese momento yo trabajaba como reportero de un periódico para el Atlanta Journal.

Durante el mismo período (abril-mayo de 1966), asistí a una reunión en la casa de un tal Mitchell Wer Bell en Powder Springs, Georgia, junto con Andrew St. George y el Sr. Jay McMullen, a quien St. George me presentó. como productor de CBS. En esta reunión la discusión fue de carácter muy general y se centró principalmente en la viabilidad de realizar un documental filmado sobre un intento de invasión de Haití. También fue en este momento que Jay McMullen se acercó a mí con respecto a mi futura disponibilidad para trabajar en este proyecto como camarógrafo y escritor en caso de que se llevara a cabo la operación. En esta etapa, no se discutieron planes concretos en mi presencia. El proyecto parecía estar a la vista. Obviamente, Wer Bell estaba siendo contactado debido a su conocimiento y contactos en Cuba, República Dominicana, Haití y América Latina en general.

Mi siguiente participación directa en el proyecto tuvo lugar el 11 de septiembre de 1966. Aproximadamente a las 7:00 a.m. recibí una llamada telefónica de St. George. Me pidió que lo encontrara en el aeropuerto de Atlanta. En esta ocasión, St. George estuvo acompañado por Jay McMullen, un camarógrafo llamado James Wilson, y un técnico de sonido llamado Robert Funk. Deduje de su conversación que habían estado filmando algo relacionado con la operación de invasión en el área de Nueva Jersey. Toda la tripulación permaneció en Atlanta unos dos o tres días.

Fue el domingo 11 de septiembre de 1966 cuando Jay McMullen me ofreció un trabajo en su equipo de producción de CBS como asistente general. Mis deberes eran hacer el trabajo de cámara y sonido y cualquier otra cosa que surgiera. McMullen me contrató como autónomo y me dijo que mi salario sería de $ 150.00 por semana más los gastos de comida, alojamiento y transporte. McMullen no tenía que hacer un trabajo de venta conmigo, estaba ansioso por convertirme en parte de lo que entonces tenía todas las características de ser un proyecto de noticias de primer nivel.

El 12 de septiembre de 1966, tomé una licencia de dos meses de la Atlanta Journal. Mis acuerdos con Jay McMullen fueron todos verbales, no hubo ningún contrato de trabajo por escrito.

El lunes y martes 12 al 13 de septiembre de 1966, acompañados por los miembros de la tripulación de CBS mencionados anteriormente, filmamos una secuencia filmada de armas cargadas en un automóvil y en un bote. Esta secuencia se filmó en la casa de Mitchell Wer Bell en Powder Springs, Georgia, y tanto el automóvil, un Volvo como el bote pertenecían a Wer Bell. Las armas consistían en alrededor de una docena de rifles Enfield calibre 30 y alrededor de media docena de 38 Special de dos cañones Roehm Derringers superpuestos.

Esta secuencia de la película fue filmada por Wilson. También hubo algún sonido, según recuerdo, pero la cara de Wer Bell nunca fue fotografiada. La mayoría de los disparos consistieron en las manos de Wer Bell cargando rifles en el maletero del automóvil y en una caja en el bote. También filmamos algunas escenas del automóvil de Wer Bell remolcando el bote en una carretera en las cercanías de Powder Springs. Georgia.

Inmediatamente después de completar el rodaje de la secuencia de carga, Jay McMullen y su equipo partieron hacia Miami dejándome con el auto, el bote y Wer Bell. Iba a acompañar a un conductor haitiano en el viaje hacia el sur a Miami, supuestamente remolcando el bote que contenía las armas. Mi trabajo consistía en filmar la secuencia del viaje, grabar una entrevista con el conductor haitiano durante el viaje y también grabar las noticias y el clima de la radio en el automóvil durante el transcurso del viaje con el propósito de identificar la hora y el lugar en el sonido. El único problema fue que St. George no proporcionó un conductor haitiano para el viaje. La entrevista del "conductor haitiano" tuvo lugar unos días después, en Miami, y fue simulada para que pareciera que ocurrió durante el transporte real del automóvil y el bote desde Powder Springs, Georgia a Miami.

De enero a agosto de 1964, trabajó como investigador encubierto con el Comité de Investigaciones Legislativas de Florida. Los deberes incluían la infiltración del Comité para la Acción No Violenta, que se acercaba a Florida en la "Marcha por la Paz" desde Quebec a través de Washington y se dirigía a Guantánamo, Cuba, para protestar contra la política de Estados Unidos con respecto a Cuba.

La misión era evitar que Florida obtuviera la notoriedad que Georgia había adquirido por el presunto maltrato de los manifestantes por parte de las fuerzas del orden público. Se contactó con el grupo en Americus, GA, y después del encuentro inicial, se recomendó procedimientos que lograron el objetivo hasta que el grupo se enredó con caracolas de Key West y cubanos, pero sin situaciones graves.

Posteriormente investigó varios grupos universitarios pacifistas entre estudiantes y profesores. Esto involucró a la Universidad de Miami, la Universidad de Florida y la Universidad Estatal de Florida. Un punto importante de interés fueron los esfuerzos de un miembro de la facultad de la Universidad de Florida para abolir el ROTC.

Posteriormente fue asignado a disturbios en San Agustín durante junio-agosto de 1964, con el objetivo de recopilar inteligencia para ayudar a prevenir la violencia. Durante este tiempo, investigé el progreso de los esfuerzos del Partido de los Derechos del Estado Nacional para obtener suficientes firmas en las peticiones para permitir la inclusión en la boleta electoral de Florida de los candidatos John Kasper y J.B. Stoner. Informó a la sede de Tallahassee que la posibilidad prácticamente no existe. El director de personal del comité, John Evans, promulgó esta información al público a través de United Press y el progreso político del partido se abortó en Florida. También asistió y fotografió varios mítines del Ku Klux Klan en el área de St. Augustine-Ocala e informó al comité sobre ellos.

Tengo entendido que el juicio de Clay Shaw puede programarse para principios de mayo.

Espero que me asignen para cubrir el juicio del Libro mayor, como hice en la audiencia preliminar hace un año el mes pasado.

Estoy seguro de que la fecha de prueba será bien notada por el servicio de cable y confiaré en ella para notificar la fecha.

Habiendo tenido la oportunidad de encontrarme con algunas de las personas en las que su investigación ha mostrado interés, debería estar dispuesto a ofrecerle cualquier ayuda que esta experiencia pasada pudiera brindarle.

Si tiene alguna pregunta con la que crea que puedo ser de ayuda, estaré disponible para usted, su personal o representantes en cualquier momento.

JFK de Oliver Stone parece haber logrado el doble objetivo de ser un generador de dinero y un estímulo de la actividad política, afirma uno de los directores de la película.

Aunque niega cualquier asociación espeluznante, será interesante ver si la publicación futura de archivos clasificados sobre el asesinato de Kennedy señala una nueva participación de la comunidad de inteligencia, reconoce Roy Hargraves, un hombre con algunas conexiones pasadas oscuras.

Hargraves niega tener vínculos con "agentes contratados de la CIA", aunque estuvo involucrado en el entrenamiento militar de exiliados cubanos en Florida y Luisiana. El autor británico Anthony Summers colgó la etiqueta de agente contratado a los miembros de la Fuerza de Penetración Internacional en su libro Conspiracy.

El libro de Summer sobre el asesinato de JFK cita una redada del FBI y el cierre de un centro de entrenamiento cerca del lago Ponchatrain varios meses antes de la muerte de Kennedy como un posible factor que contribuyó al asesinato.

Hargraves recuerda que hay muchas preguntas sin respuesta en el aspecto del exilio cubano del caso Kennedy. Al principio de la investigación del fiscal de distrito de Nueva Orleans, Jim Garrison, "Garrison nos acusó de entrenar al 'equipo de triangulación' de tres presuntos francotiradores en No Name Key".

No Name Key fue el principal sitio de capacitación de Florida para los instructores voluntarios independientes de IPF. "Testificamos ante Garrison y lo convencimos de que estaba equivocado", recuerda Hargraves, "y trabajamos para él durante aproximadamente un mes" al comienzo de la investigación de Garrison a fines de 1966 y principios de 1967.

Garrison's, cuyos dos libros de no ficción, A Heritage of Stone y On the Trail of The Assassins, fueron la base de JFK de Stone, dijo en ellos que Kennedy "ordenó el fin del entrenamiento continuo de la CIA de guerrilleros anticastristas en el pequeño , campamentos dispersos en Florida y al norte del lago Ponchatrain "se sumó al desencanto que contribuyó al asesinato del presidente.

Otro aspecto interesante de la investigación de Garrison, es que, según Hargraves, un investigador cubano exiliado contratado por Garrison "estafó la mitad del presupuesto" para obstaculizar la investigación. Bernardo de Torres, un veterano de Bahía de Cochinos, "trabajaba para la CIA", dijo Hargraves, durante la investigación de Garrison.

De Torres, quien desde entonces desapareció de sus antiguos lugares de Miami, también se desempeñó como consultor de seguridad para las unidades policiales locales y federales durante la visita del presidente Kennedy a Miami después de que Fidel Castro liberara a los prisioneros de la invasión de Bahía de Cochinos.

Un mes después de su muerte (Tom Dunkin) en 1994, nos dieron acceso a su casa donde trabajaba. La mayoría de los negativos fueron hechos para noticias locales, pero muchos también fueron tomados en el área rebelde cubana y luego en los campamentos anticastristas en el sur de Florida.


Tim Duncan

Timothy Theodore Duncan (nacido el 25 de abril de 1976) [1] es un ex jugador y entrenador de baloncesto profesional estadounidense. Apodado "el gran fundamental", es ampliamente considerado como el mayor ala-pivote de todos los tiempos y uno de los mejores jugadores en la historia de la NBA. [2] [3] [4] Pasó toda su carrera de 19 años como jugador con los San Antonio Spurs.

  • 5 veces campeón de la NBA (1999, 2003, 2005, 2007, 2014)
  • 3 veces MVP de las Finales de la NBA (1999, 2003, 2005)
  • 2 × Jugador más valioso de la NBA (2002, 2003)
  • 15 × NBA All-Star (1998, 2000-2011, 2013, 2015) (2000)
  • 10 × Primer equipo de la NBA (1998-2005, 2007, 2013)
  • 3 × Segundo equipo de la NBA (2006, 2008, 2009)
  • 2 × Tercer equipo de la NBA (2010, 2015)
  • 8 × Primer equipo defensivo de la NBA (1999-2003, 2005, 2007, 2008)
  • 7 × Segundo equipo defensivo de la NBA (1998, 2004, 2006, 2009, 2010, 2013, 2015) (1998) (1998) (2015)
  • No. 21 retirado por San Antonio Spurs (2003) (2003)
  • Jugador del año de Consensus National College (1997)
  • 2 × Consenso del primer equipo All-American (1996, 1997) (1997) (1997)
  • 3 veces Jugador defensivo del año de la NABC (1995-1997)
  • 2 × ACC Jugador del año (1996, 1997)
  • 3 × All-ACC del primer equipo (1995-1997)
  • No. 21 retirado por los diáconos demoníacos de Wake Forest
Baloncesto masculino
Representando a Estados Unidos
Juegos olímpicos
Atenas 2004 Equipo
Campeonato FIBA ​​Américas
1999 San Juan Equipo
2003 San Juan Equipo
Juegos de buena voluntad
1994 San Petersburgo Equipo
Universiada de verano
1995 Fukuoka Equipo

Duncan comenzó como un aspirante a nadador y solo comenzó a jugar baloncesto en noveno grado, cuando el huracán Hugo destruyó la única piscina olímpica disponible en su tierra natal de Saint Croix, Islas Vírgenes de EE. UU. En la escuela secundaria, jugó baloncesto para St. Dunstan's Episcopal. En la universidad, Duncan jugó para Wake Forest Demon Deacons, y en su último año, recibió el premio John Wooden y fue nombrado Jugador del Año de Naismith College y Jugador del Año de USBWA College.

Después de graduarse de la universidad, Duncan fue el Novato del Año de la NBA después de ser seleccionado por San Antonio con la primera selección general en el draft de la NBA de 1997. Principalmente jugó la posición de ala-pivote y también jugó como centro a lo largo de su carrera. Es cinco veces campeón de la NBA, dos veces MVP de la NBA, tres veces MVP de las Finales de la NBA, 15 veces All-Star de la NBA, [5] y el único jugador que ha sido seleccionado tanto para la All-NBA como para la NBA. Equipos totalmente defensivos durante 13 temporadas consecutivas. [6]

Fuera de la cancha, Duncan creó la Fundación Tim Duncan para crear conciencia sobre la salud y financiar programas de educación y deportes para jóvenes.


El principio

En 1916, William Rosenberg nació en Massachusetts de padres inmigrantes. En medio de la Gran Depresión, William abandonó la escuela en el octavo grado para comenzar a trabajar. Trabajó en una empresa de helados, inicialmente como conductor de un camión de helados. Por su propia voluntad, William ascendió de rango y finalmente se convirtió en supervisor en la posición más alta.

Durante la Segunda Guerra Mundial, dejó su trabajo para trabajar en una empresa siderúrgica. Mientras trabajaba, William notó que los trabajadores acudían en masa a los camiones de comida para conseguir comida, que en su mayoría consistía en hamburguesas y sándwiches. Al darse cuenta de que es un negocio lucrativo, William abrió su propia empresa de camiones de comida llamada "Industry Luncheon Services Company". Compró algunos vehículos y los convirtió en camiones de comida usando los pocos ahorros que tenía y un préstamo. Entregaron bocadillos y café a los trabajadores de la fábrica, y su empresa comercial creció.

Pronto, la empresa tenía más de 200 vehículos. William señaló que las rosquillas y los cafés eran sus productos más vendidos. Cerró la empresa y abrió un restaurante llamado "Open Kettle" en 1948, que se centró más en el café (según su nombre), pero también vendía sándwiches y otros bocadillos. En dos años, el restaurante se convirtió en un éxito y se convirtió en "Dunkin’ Donuts ". Vendieron 52 variedades de donas, un concepto nuevo y extraño para la gente en ese entonces, lo que resultó en un aumento de las ventas y el éxito.

Fuente de la imagen: momentos de masas


Dunkin & # 8217s Run: una historia de amor

A lo largo de seis décadas, Dunkin ’Donuts ha pasado de ser una sola tienda en Quincy a convertirse en un gigante multimillonario. Se expandió a 35 estados y 31 países, cambió drásticamente su menú e incluso se vendió sin ceremonias a conglomerados extranjeros y firmas de capital privado anónimas. Sin embargo, a pesar de todo, Dunkin ’se las ha arreglado para conservar un aire claramente local. Estados Unidos puede correr ahora sobre Dunkin ’, pero es Nueva Inglaterra la que parece no vivir sin él. Entonces, ¿cómo esta cadena, que por todos los derechos debería ser solo otra articulación de comida rápida, se implantó tan profundamente en nuestra identidad regional? En el 60 aniversario de la fundación de la empresa, les pedimos a los habitantes de Nueva Inglaterra de todas las variedades que nos explicaran el arraigo duradero que Dunkin ’Donuts tiene sobre nosotros.

Steve Siegel, ex franquiciado de Dunkin ’: Mire, hay más Dunkin's per cápita en Massachusetts que cualquier otro restaurante de este tipo en cualquier lugar. Lo ves en todas partes, en la televisión todos los días, en la radio todos los días. Naces escuchándolo.

Amanda Carey, cliente de Dunkin ’, Theater District: Para mí es muy de Nueva Inglaterra. Es mi café de cosecha propia. Puedo mirar por la ventana y ver siete Dunkin ’Donuts. Ni siquiera estoy bromeando. Dos de ellos en el mismo edificio.

William Martin, novelista: ¿Por qué amamos Dunkin ’Donuts? Cuando mis hijos eran pequeños sabían que el domingo por la tarde mi padre vendría a ver a los Patriots, y el abuelo siempre traía sus donas favoritas.

Robert Kraft, propietario de los New England Patriots: Mi ritual del café matutino tiende a cambiar durante la temporada de fútbol. Cuando ganamos, me gusta ir dentro de mi Dunkin ’Donuts local por mi" grande con leche, sin azúcar ". Cuando perdemos, paso por el drive-through.

Leonard Blanchette, cliente de Dunkin ', Newton: Crecí como católico, y mis hermanas mayores y yo solíamos "ir a misa". En su lugar, iríamos a Dunkin ’Donuts. Fui nominado para correr a la parte de atrás de la iglesia y tomar el boletín, para que pareciera que fuimos. Mi madre preguntó una vez quién daba la misa y mi hermana dijo: "Padre Dunkin".

Ernie Boch Jr., propietario de Boch Automotive Enterprises: Cuando éramos niños, mi familia solía ir a la iglesia y luego comprábamos el periódico frente a la tienda de Norwood. Me colaba y los veía hacer las donas.

Peggy Rose, propietaria de Relaciones Públicas de Peggy Rose: Probablemente gaste $ 1,000 al año allí: café todos los días, el bagel ocasional, donas para los niños. ¿Por qué estoy haciendo esto? No me importa. No me voy a rendir. Prefiero renunciar al cable.

Johnny Lu, cliente de Dunkin ', Back Bay: Vengo aquí todos los días. No me siento bien sin él.

Eddie Napolillo, fundador del grupo de Facebook "Llevemos Dunkin’ Donuts a Los Ángeles ": Crecí en Rhode Island. Trabajando en la construcción, enviaríamos a un tipo a correr Dunkin ’. No tengo eso aquí en L.A.

Tom Schwarz, ex presidente de Dunkin ’: Dunkin ’Donuts es un icono en la actualidad. Pero no se crea la lealtad de los clientes de la noche a la mañana; se necesitaron 60 años para lograrlo.

En 1964, Bill Rosenberg, un residente de Dorchester de 30 años, pidió prestados $ 1,000 a su madre y comenzó una empresa que administraba cafeterías en las fábricas y en el astillero de Quincy. Más tarde, Rosenberg experimentó con nuevas formas de entregar alimentos a los trabajadores, incluida la idea de un camión que se ha convertido en un elemento fijo para las pausas para el café en los lugares de trabajo de todo el país.

Bob Rosenberg, ex director ejecutivo de Dunkin ’(y el hijo de Bill Rosenberg): Mi padre tenía casas de panqueques y máquinas expendedoras y una tienda de delicatessen. Hizo una pequeña inversión en la Torre Inclinada de Pizza. Le atraían muchas ideas, así que probó muchas cosas diferentes.

Eddie Binder, ex vicepresidente de marketing de Dunkin ’: Él diseñó ese camión comedor que se ve en los sitios de construcción, donde las alas de aluminio se abren a cada lado. De esa forma podría vender tanto comida fría como caliente. Ana

Rosenberg, viuda de Bill Rosenberg: Los llamamos entrenadores de cucarachas. No existían antes de que él los diseñara.

Aglutinante: Los dos productos más vendidos en los camiones fueron el café y las rosquillas. Así que en 1948 abrió su primera tienda de donas en Quincy. Se llamaba Open Kettle.

Will Kussell, ex presidente de Dunkin ’: En un mundo de café de 5 centavos vendió café de 10 centavos. Sintió que su café era mejor que el de cualquier otra persona.

Jessica Keener, coautora de las memorias de Bill Rosenberg, Hora de hacer las donas: El café no se estaba vendiendo, así que Bill dijo: "Ofrécelo gratis. Si no les gusta, no tienen que pagar por ello ". Les gustó. Y lo pagaron.

Aglutinante: Se cansó del nombre Open Kettle, por lo que convocó a una reunión de sus ejecutivos. Uno de ellos era un arquitecto, Bernard Healy.

Lamont Healy, hijo de Bernard Healy: Estaban en una sesión de lluvia de ideas y mi padre dijo: “¿Qué haces con un pollo? Lo arrancas. ¿Qué haces con una dona? Lo sumerges ". De ahí viene el nombre.

Aglutinante: Así que la tienda abrió en 1950 como Dunkin ’Donuts…. Nunca pregunté por qué se deletreaba "donut".

Healy: Mi padre hizo la primera señal en el sótano de nuestra casa: la "D" tenía unos 10 pies de altura. Si hubiera escrito correctamente "donut", la escritura habría sido demasiado pequeña. "Dunkin’ "tampoco está bien escrito.

Rosenberg: El tío Harry Winokur era el socio de mi padre. Él y mi papá no se llevaban bien.

David Slater, yerno de Harry Winokur: Winokur decía: "Tenemos seis tiendas, tenemos siete, es suficiente". Bill decía: "Quiero 70". Después de un tiempo, eso se convirtió en un problema para ellos.

Ann Rosenberg: En nuestro granero en New Hampshire, teníamos una foto de un par de buitres. La leyenda decía: “¿Paciencia? Demonios, voy a salir y matar algo ". Eso fue una especie de Bill, ¿sabes?

Bob Rosenberg: Finalmente se separaron en 1955 y compramos al tío Harry por 350.000 dólares. Lo usó para comenzar la cadena Mister Donut.

Pizarrero: Me convertí en director ejecutivo de Mister Donut. Era una copia absoluta de Dunkin ’Donuts, la variedad de donas era 100 por ciento igual. Pero los Medias Rojas y los Yankees no compiten más duro que nuestras dos cadenas. Ni siquiera pudiste mojar una rosquilla en Mister Donut. sumergido ellos.

Schwarz: Señor Donut, de alguna manera cerramos el negocio. Finalmente los adquirimos.

Bill Rosenberg estaba ansioso por hacer crecer su joven empresa. En 1955 firmó un acuerdo con un empresario de Worcester para abrir la primera franquicia de Dunkin ’. Pronto seguirían decenas más, pero la relación entre los franquiciados y la oficina corporativa a veces se volvería tensa en las próximas décadas. Para garantizar una calidad constante por parte de los franquiciados, Rosenberg desarrolló estándares rigurosos, las especificaciones solo para granos de café se extendieron a 94 páginas.

Ann Rosenberg: Bill no pasó por delante de un Dunkin ’Donuts. Tenía que detenerse y probar la comida, y luego escribiría un informe a la sede.

Kevin McCarthy, ex vicepresidente de operaciones de Dunkin ’: Cuando estaba cerca, estaba a cargo. A veces, el franquiciado salía de la trastienda y había un tipo enorme tirando todas las donas.

Robert Demery, ex franquiciado de Dunkin ’: Antes de convertirme en franquiciado, era panadero nocturno en la tienda de Natick. Una mañana, este tipo entra furioso por la puerta: era Bill Rosenberg. No le gustaron las donas y las tiró. Asustó muchísimo a todo el mundo. "No dejes que los clientes paguen por nuestros errores", dijo. Eso se quedó conmigo por mucho tiempo.

Ann Rosenberg: Pero Bill se arrancó la mayor parte del cabello a causa del café.

Corby Kummer, Bostón crítico gastronómico, autor de La Alegría del Café: Cuando crecí en Connecticut a finales de los 60, Dunkin fue una mejora con respecto a la mayoría de los cafés caseros. El hecho de que lo tiraran a los 18 minutos y no lo dejaran reposar en el quemador fue, en sí mismo, un gran salto.

Jim Coen, presidente de una asociación de franquiciados de Dunkin ’: La gente siempre pregunta: "¿Cómo es que Dunkin’ prepara el mismo café en todas partes? " Es una ciencia, y la han perfeccionado para asegurarse de que se elabora a la temperatura adecuada y con el método exacto correcto. Ninguna mano humana toca el agua que va directamente al sistema de filtración.

Schwarz: Los frijoles se entregan a las tiendas con fecha. No pueden usarlos 10 días después de esa fecha.

George Zografos, franquiciado: Estamos compuestos por tres mezclas diferentes: colombiana, brasileña y una mezcla guatemalteca. Siempre ha sido lo mismo.

Bob Rosenberg: Tuvimos que convencer a las lecherías de que hicieran crema fresca solo para nosotros; muy pocos restaurantes o clientes de supermercados, si es que había alguno, usaban crema con un contenido tan alto de grasa. Eso es todo lo que quiero decir. No estoy ansioso por educar a nuestros competidores sobre esta parte de la "salsa especial".

Schwarz: Tiene un contenido de grasa de mantequilla del 18 por ciento. La crema realmente marca la diferencia.

Nigel Travis, director ejecutivo de Dunkin ’: Tenemos la misma receta de café desde 1950.

En 1963, después de más de una década dirigiendo Dunkin ', Bill Rosenberg entregó la gestión diaria de la cadena, que ahora contaba con unas 100 tiendas en Nueva Inglaterra, a su hijo Bob, que acababa de graduarse de la Harvard Business School. .

McCarthy: Bill solo tenía una educación de octavo grado. Sabía que no era el hombre para llevar a la empresa a la siguiente etapa.

Bob Rosenberg: Me gradué el 23 de mayo y el 15 de julio me convertí en director ejecutivo y presidente de Dunkin ’. Tenía 25 años. Era una perspectiva aterradora.

Ann Rosenberg: Cuando Bob entró por primera vez, Bill le dijo algo sobre la calidad del café en la oficina. Bobby dijo: "Bueno, yo no bebo café". Bill dijo: "Es mejor que lo bebas, o te lo pondrás en un enema".

Bob Rosenberg: Los primeros cinco años fue una racha bastante buena. Salimos a bolsa en 1968. Fuimos la tercera empresa de servicios de alimentos en cotizar en bolsa, después de McDonald's y Kentucky Fried Chicken. Éramos los niños mimados de Wall Street. Y luego cometí algunos errores graves.

Dunkin ’comenzó a perder dinero después de expandirse agresivamente más allá de sus raíces en Nueva Inglaterra. Las acciones se desplomaron cuando la cadena se vio obligada a cerrar aproximadamente 100 tiendas. En 1972, un grupo de franquiciados de Filadelfia presentó una demanda contra la empresa matriz, alegando que los términos financieros de sus contratos eran injustos. Se habló de Dunkin 'siendo capturado por sus franquiciados furiosos, o incluso hundido. Pero el enorme éxito de un nuevo producto del tamaño de un bocado ayudó a salvar el día.

Kam Kamerschen, ex vicepresidente de marketing de Dunkin ’: Los franquiciados sintieron que la empresa estaba más interesada en vender nuevas ubicaciones que en construir las que ya tenían. Eso creó una gran desconfianza e ira y llevó a la demanda.

McCarthy: Si prevalecían, destruiría la empresa.

Kamerschen: Había mucho miedo. Piénselo: la demanda colectiva buscaba cuatro veces el valor neto de la empresa.

Rosenberg: Estaba en una reunión en mi oficina cuando nos enteramos de la demanda. Me disculpé y estaba enfermo.

Kamerschen: Para Bob, los primeros años, todo fue maravilloso. Then one day he wakes up and the stock price is $2.50.

Rosenberg: You could buy a share of stock for the same price as a dozen doughnuts. I opened too many stores I grew too fast.

Schwarz, former president, Dunkin’: Rather than focusing in New England and the Mid-Atlantic, we went out West, we went into the Southeast. Texas was a disaster.

Rosenberg: The board decided I should resign. I said, “Give me one more quarter. I think we can right the ship.” Kamerschen: We had to do something fast.

Rosenberg: We had always sold doughnut holes, but only at Halloween. The franchisee in Hartford, Connecticut — Bob Demery — called me one day. He had been experimenting. Demery: It wasn’t me it was my wife, Edna.

Edna Demery: I was in the kitchen watching the baker, and I just thought of taking the center of the doughnut and throwing it in the fryolator. Then I would eat it — it wasn’t a whole doughnut, you know? We started making them for the employees, and then one day I put the plain ones in a little basket for samples. Finally we started selling them.

Demery: We didn’t sell too many, but then Edna put coconut on some of them, chocolate on some of them, some were cream-filled and jelly-filled — we had a whole showcase.

Rosenberg: We went down to visit Bob. He put mounds and mounds of these doughnut holes on gold trays. There was a tremendous demand. Eight, ten percent of his sales were now in these doughnut holes. The idea was terrific.

Kamerschen: It occurred to me that there was an opportunity to appeal to kids.

Rosenberg: We assigned Hill, Holliday, Connors, Cosmopulos, this startup advertising agency in Boston, to find a name. They came back and said, “Let’s call them Penny Poppers.” We didn’t want to get tied into a penny price, so they said, “With The Wizard of Oz on television every spring, we should call them Munchkins.” We found out that the name was already trademarked.

Larry Hantman, former general counsel, Dunkin’: We acquired the rights to the name on the cheap. I don’t remember exactly what we paid for it, but it was a good deal. Rosenberg: We licensed the name for one dollar a year.

Boch: When I was I kid, I never knew how the hell doughnuts got the holes in them. When they first came out with Munchkins, we saw the baker with the punch, and we went, Ah, that’s how they do it.

Kamerschen: I remember watching families come in the day Munchkins launched. Kids got their Munchkins, and then the parents bought doughnuts and coffee. Franchisees started to see their sales grow. That was key in beginning to restore their confidence in the management team.

Rosenberg: The first ruling on the lawsuit found against us, but that was unanimously overturned on appeal.

McCarthy: After the suit, the company and the franchisees worked very closely together. It was like night and day.

Rosenberg: It was nothing but an upward movement after that.

Dunkin’ had finally left years of acrimony behind and was eager to capitalize on its renewed success. The chain began airing national TV ads for the first time in the late 1970s. Sales increased by 15 percent in a single year. In 1982 viewers of Happy Days, Laverne & Shirley, y The Tonight Show Starring Johnny Carson were introduced to Fred the Baker, a put-upon (yet outrageously dedicated) doughnut maker played by an actor named Michael Vale.

Ron Berger, executive chairman, Euro RSCG Advertising: We had another actor in mind for Fred the Baker. But when Michael Vale said “It’s time to make the doughnuts” in the casting session, we just couldn’t stop laughing. We went with him, which turned out to be a home run. He was just brilliant.

Nancy Vale, widow of Michael Vale: My husband gave him the name Fred because it just seemed to connote a nice, lovable guy. He was Fred, the guy next door.

Rosenberg: I was flying back to Boston just after the commercial started airing. People were kibitzing, and one person said, “I’ve got to go back. It’s time to make the doughnuts.”

Vale: It became like a mantra for people. I would tell my kids, “That’s why you’ve got to get up and go to school: Fred gets up and makes the doughnuts.”

Dan Andelman, host, The Phantom Gourmet: I have a picture of me on Halloween when I was 11 years old dressed up as Fred the Baker. I had a mustache and flour all over my apron.

Jack Shafer, former CEO, Dunkin’: I remember one time coming out of Rockefeller Plaza with Michael and there was Barbara Walters. People walked right past her to say hello to Fred.

Binder: We did commercials with Senator Bob Dole, Mary Lou Retton, Sugar Ray Leonard, and Larry Bird.

Vale: Michael played basketball with Larry Bird he adored that. He was like a frustrated athlete himself. He never let me forget that he was a high school basketball champ, and he was all of 5-foot-8.

Larry Bird, former Boston Celtic: Fred was short, but he knew how to dribble and shoot a basketball. It was an honor to shoot a commercial with a Boston icon.

Binder: There was an autograph signing at a Special Olympics event, and Drew Bledsoe was at one table and Fred the Baker was next to him. Bledsoe’s line went back 50 or 100 people. Fred’s line went back for half a mile.

In the late 1980s Dunkin’ invested in the Chili’s restaurant chain. The move proved disastrous for Dunkin’s bottom line, sending the stock price into a spiral and leaving the company weakened. In 1989 a corporate raider launched a hostile takeover bid. Rosenberg fought to maintain control, but ultimately agreed to a friendly sale to the English conglomerate Allied-Lyons. The company, which later became Allied Domecq, settled on a tricky strategy that involved dramatically changing Dunkin’ while at the same time hewing to its New England identity.

Tony Hales, former CEO, Allied Domecq: Dunkin’s heartland is in the Northeast, and we wanted the least amount of Britishness in it as possible. We also owned Baskin-Robbins, which was from California, but if you asked anyone in L.A. who owned the company, they’d have thought it was completely American. We were determined that Dunkin’ be the same. But the first objective we had when we bought it was to grow it.

Steve Siegel, former franchisee: In the old days you didn’t have Dunkin’s on every corner. They were suburban. You couldn’t have shops in the cities because you couldn’t get those size stores.

Leonard Blanchette, Dunkin’ customer, Newton: They actually used to have counter service. It was back in the day when guys could sit at the counter and smoke cigarettes and get away with it.

Schwarz: The hostesses would know most of the customers by name and what they wanted. They wouldn’t even have to say their order.

Zografos: We did only 20 percent of our business at the counter, yet the counter was 80 percent of the store’s space. So it was simple. We changed the layout and went to all paper products.

Schwarz: Coffee probably drinks a little better in a porcelain mug, but there was such theft and breakage.

Rosenberg: I was on radio talk shows getting calls from irate — I mean really irate — customers who didn’t want to give up their coffee cup.

Boch: There was a store in Norwood where we used to go and look in the window and watch them make the doughnuts. Fue increíble. The smell! And then, I don’t know, they stopped making them in the store. It was totally sad.

Siegel: To open stores in much smaller spaces, we ended up building a plant in South Boston. It produces doughnuts for at least 40 stores. Dunkin’ now has a whole series of co-ops that produce doughnuts for a few hundred stores.

Schwarz: Because you didn’t need a doughnut man at the building, you could distribute to kiosks, to smaller stores, bus terminals, train stations, hospitals.

Siegel: We had one shop in Winthrop Square that was 64 square feet. We had one in the T tunnel in Filene’s Basement that was 120 square feet. I can still remember opening the store in Pi Alley on Washington Street around 1990 and just being overwhelmed — it became the first satellite store to do a million dollars in revenue. It was a revelation.

Shafer: Over a three- or four-year period we increased from 80 new store openings a year to more than 300.

Travis: There’s a rule of thumb for how many stores can be in an area, but in New England we’ve probably exceeded it.

Siegel: You know, we built four stores within 600 feet of one another in downtown Boston and it never affected sales.

Kussell, former president, Dunkin’: Another part of our road map for growth was to expand our beverage portfolio. When I started at the company all we offered was regular and decaf.

Binder: And decaf was a cup of boiling water and an orange packet of Sanka.

Rosenberg: Up until a few years ago, iced coffee was sold only in Rhode Island. Most people had never heard of iced coffee. It’s now an international beverage.

Binder: In Rhode Island, instead of putting chocolate syrup in your milk in the morning, you put in coffee syrup. I mean, you grow up on coffee.

Shafer: Rhode Island and Southeastern Massachusetts were really the core areas of coffee strength for Dunkin’. That’s true of coffee ice cream. I think the region is the country’s largest buyer of Kahlúa as well.

Zografos: Unfortunately, along the way we lost the doughnut with the handle, the Dunkin’ Donut.

McCarthy: It was a move I did not endorse. It was a signature doughnut when the chain was developed. The shape was on purpose — people could hold it on that little handle and dunk it into their coffee. But they’ve never been able to develop a machine that could produce a good handle. It’s one of those sad things.

Allied’s growth strategy was working: Dunkin’ opened its 2,000th store in the U.S. in 1990, and its 3,000th just two years later. The chain’s overseas business was booming, too, as it opened its 1,000th international location, in Thailand, in 1995. But the doughnut itself was falling out of favor in an increasingly health-conscious society. Shaking things up, Dunkin’ launched two products within months of each other that ended up transforming the company: bagels, which were perceived as a form of health food (though even without cream cheese they have more calories than a Boston Kreme), and a new drink called the Coolatta.

Shafer: In the mid-1990s the demand for bagels was outstripping supply. Chains like Einstein and Bruegger’s were running to fill the void. I made a financial commitment to Heinz bakery for them to supply us with a billion bagels. A billion, yeah. Schwarz: The first week, we became the country’s largest retailer of bagels.

Phil Speiser, Dunkin’ customer, South End: Actually, those bagels are awesome. They’re coming fresh out of the oven how can you go wrong?

Kussell: At the same time, Starbucks had just made a small acquisition in Boston, the 24-store Coffee Connection chain. We just felt we needed to move fast. We went out to the West Coast and a lot of the small shops were serving these coffee slush drinks. They seemed to be very popular with women and kids.

Glenn Bacheller, former chief marketing officer, Dunkin’: I moved from Dunkin’ to become president of Baskin-Robbins [Dunkin’s sister brand]. We had this incredible cappuccino flavoring you put it together with ice cream and you had the Cappuccino Blast. Frappuccino was what Starbucks ended up calling it later, but we were out with it a year or two before them.

Rosenberg: The Cappuccino Blast at Baskin became the Coolatta at Dunkin’. Almost overnight, that became nearly a $300 million piece of business.

Shafer: One of my son’s friends came up to me and said, “Is there any way we can get our own Coolatta machine at school?” I thought, Jesus Christ, we have a winner here.

Kussell: There were stories of franchisees running out of Coolatta concentrate and getting into their cars and driving to the distribution center to pick up more.

Shafer: Instead of Social Security recipients sitting around a counter sipping coffee, which was my introduction to Dunkin’ Donuts, we now had 12-year-old kids clamoring for a new product.

Spurred by the success of the Coolatta — and coffee’s high profit margins — Dunkin’ set about completely reinventing itself: Instead of a doughnut shop, it would become a coffee shop that happened to sell doughnuts. That transformation forced a certain iconic baker into retirement in 1997.

Bacheller: Coffee as a percentage of the business kept growing, year after year after year.

Stan Frankenthaler, executive chef, Dunkin’: We launched espresso very quickly. Cappuccinos and lattes became really important at coffee shops, so we said, “Let’s get into it sooner rather than later.”

Shafer: Sixty to seventy-five percent of sales are coffee-driven. It’s an easier and more profitable business to manage.

Binder: For Dunkin’ Donuts, the money is in the coffee. It’s mostly water. The labor to make it is very small. The most expensive item is the cup.

Shafer: We got serious about moving from doughnuts to coffee — Fred the Baker had served us well in the past, but he was a baker.

Berger: We got the advertising assignment to figure out if Fred should be retired. You couldn’t have Fred say, “Time to make the coffee.” It just didn’t work.

Kussell: It’s really hard to overstate how important he was to building the brand as unpretentious, hard-working, and fun. Retiring him was one of the most difficult decisions I’ve ever had to make.

Binder: Michael Vale and I finished a commercial shoot in New York City. We sat at a restaurant for dinner, and I talked to him about the whole thing. Obviously, he was very sad. He was Fred the Baker Fred the Baker was him.

Vale: It wasn’t a happy thing, I’ll tell you. We weren’t happy. But they gave him such a great sendoff.

Binder: We had a parade and a huge event in Copley Square. Fred announced that it was no longer time for him to make the doughnuts, but he would bake one last time, and it would be free coffee and doughnuts all day in all the shops.

In 2006 a group of equity companies — including two from Boston, Bain Capital and Thomas H. Lee Partners — bought Dunkin’ for $2.43 billion (a seven-fold return on Allied’s initial $325 million investment). The owners may have been local again, but they made a few initial missteps that alienated some franchisees, including selling coffee beans in supermarkets, a move store owners felt cut into their profits (a new chief executive was eventually brought in, and he helped smooth things over). In the meantime, the chain launched a new advertising campaign to once again take Dunkin’ national at the same time it was facing a threat on its home turf.

McCarthy: Franchisees were definitely concerned about Krispy Kreme coming to Massachusetts. A Krispy Kreme would open up and the place would be mobbed. Coen: One of the things that Dunkin’ Donuts used to have was these boxes that would stack the doughnuts up on their sides. Well, Krispy Kreme laid them flat in a box, which was much more aesthetically appealing. So what did Dunkin’ Donuts do? They went to a flat box.

McCarthy: It turned out that Krispy Kreme really couldn’t compete up here. After one or two doughnuts, you’d almost go into sugar shock. The product was not good for the Northeast palate. And they didn’t have a cup of coffee that people would go in for.

Kussell: We changed the store design to really declare our coffee credentials — it’s more brown, it’s got coffee merchandising inside, we brought the coffee cup back into the logo. We then needed to communicate through our advertising that we were America’s coffee brand.

John Gilbert, former marketing VP, Dunkin’: The first spot in the America Runs on Dunkin’ campaign was directed by Ridley Scott’s son, Jake Scott. It’s a town common and all these people are singing, “Doing things is what I like to do.”

Kussell: We had great original music.

Mike Sheehan, Hill Holliday CEO: I don’t know if we’re allowed to say who the band was. [To a colleague: Are we allowed to say who did the music?] We’re not.

Gilbert: I don’t think the band ever wanted to be cited for their work. I don’t care, they can’t do much to me — They Might Be Giants did the music. That’s who it was.

Sarah Avrin, They Might Be Giants publicist: I’m not sure they’re interested in being part of this piece.

Gilbert: Every ad had its own song. Like the one in the Starbucks setting, making fun of the venti and grande and all the things that they call it.

Sheehan: Rarely do you have a competitor as easy to poke fun at as Starbucks. It’s like poking fun at Thurston Howell. If I see an employee with a Starbucks cup in their hand at Hill Holliday they’ll be fired on the spot. I don’t know if that’s legal, but it’s true.

In 1950 the first Dunkin’ Donuts customer stepped into Bill Rosenberg’s Quincy shop and spent 10 cents on a cup of coffee. Sixty years later, a regular costs a bit more and Dunkin’ now sells $5.7 billion worth of food and drinks every year. And yet a couple of things have never changed: The coffee tastes the same, and Dunkin’ Donuts remains a beloved New England institution.

Travis: Our aim is to make New England proud of everything we do. Last year we opened more stores than just about any other fast-food company. Today we’ve got more than 9,000 Dunkin’ Donuts. Looking forward, we see a very steady growth from New England. But don’t expect us to make a dart into California anytime soon.

Kummer: There’s just something about the experience of being at a Dunkin’ Donuts that resonates with New Englanders.

Kussell: Doughnuts are fun food, right? You eat it with your hands, it’s messy, it tastes good. It’s kind of like going to a candy store — you walk the store, you see all the different colors, you pick out the ones you want.

Bryan Rafanelli, Rafanelli Events owner: I often stop on my way to the Cape at the now-defunct Sagamore Bridge rotary and get a red-, white-, and blue- sprinkled doughnut for the ride home.

Larry Bird: I definitely ate the doughnuts. Doesn’t everybody?

Boch: Dunkin’ Donuts is just one of those things that I don’t think you’d miss until it was gone. It’s so reliable it’s always there. I hope we don’t take it for granted, because it’s hard to imagine a world without it.


Historia

Dunkin-Lewis, Inc. was founded in 1956 by Ralph Parker of Memphis, Tennessee. Ralph added an associate, Joe Lewis, in 1957, and after Ralph Parker’s untimely death in 1959, Joe Lewis assumed leadership responsibility of the agency. Charlie Dunkin joined the agency in 1960 and covered the states of Alabama, Mississippi, Tennessee, Kentucky, West Virginia, and northern Florida.

In 1961, the name of the agency was changed from Ralph Parker to Joe Lewis and Associates. In 1967, Charlie became sales manager for Joe Lewis and Associates. In 1970, Joe Lewis and Associates became Dunkin-Lewis, Inc. A short time later, Joe Lewis began to phase out involvement in the company and reached official retirement in 1978.

In 2014, we acquired a sales agency from the Upper Midwest and Great Lakes and then most recently, we expanded to the West Coast. We have accepted opportunities to represent our vendors internationally. We have continued to hire additional sales associates to support our growth and elevate to one of the premier sales and marketing agencies in the United States.


Dunkin’ Brands: The On-the-Go Cup of Joe

Dunkin’ Brands, the franchisor of both Dunkin’ Donuts and Baskin-Robbins, has developed a highly effective operating model, well aligned with the Company’s business model, which, upon successfully shifting from a donut-first to a coffee-first model, has increased the Company’s ability to execute its low-cost, consistent quality, service model within the quick service restaurant (QSR) market. I believe Dunkin’ Brands is highly effective in driving alignment of operating and business models given the Company’s consistent focus on low costs, high-quality site selection process, franchisee-owned location network, standardization of product offerings and quality and continued focus on marketing, brand management and menu innovation.

Dunkin’ Brands is a leading QSR franchisor that has built a large network of Dunkin’ Donuts and Baskin-Robbins locations which serve coffee, baked goods and other food items, including ice cream. Dunkin’ Brands generates revenues primarily through royalties from franchisees (owners of individual retail locations), rental income (also from franchisees), sales of goods within Company-owned stores and elsewhere and other licensing fees. Franchisee royalties represent the predominant portion of revenue, generated through gross sales at existing stores as well as royalties related to new store openings. Sales of ice cream (Baskin-Robbins) and rental income represent the majority of remaining revenue.

Dunkin’ Brands has, until recently, primarily focused its franchisee network within the Northeast, aiming towards more “traditional” coffee customers, who often require less diverse menu options, and who appreciate the brand for its ability to offer a quality product quickly, efficiently and at a reasonable price. Dunkin’ Brands has successfully maintained a strong franchise network that has been adept in maintaining strong growth, profitability and brand recognition while significantly shifting its business model from food towards beverage. Without direct control over retail locations, Dunkin’ Brands has continued to focus on franchisee coaching and support, marketing and advertising and consumer feedback in order to maintain its overall business and has been quite successful in maintaining this quality without the distraction of day-to-day operations.

As a franchisor, Dunkin’ Brands operates primarily as an overseer of stores’ performance, with significant oversight of site selection, training and compliance, all in efforts to maintain consistency of service and product delivery across the network. Through requirements for site approval from Dunkin’ Brands, the Company ensures that franchisees locate in areas with high population density, quality traffic patterns and target demographics that align with the overall brand message and intended audience. The Company also helps franchisees to select locations that will allow for profitable growth of their own businesses in addition to profiting Dunkin’ Brands.

Pathways to Just Digital Future

Additionally, the Company maintains tight control over its supply chain, ensuring consistency, quality and availability of coffee, food and other products, while maintaining minimal inventory. Through concentration in the Northeast, Dunkin’ Brands was able to develop and successfully implement this low inventory distribution model. In addition, Dunkin’ Brands’ focus on customers with less particular requirements around coffee bean type and source location, has allowed the company to maintain lower overall product costs.

With regards to the shift towards a beverage-focused strategy, the Company responded to growing health consciousness and rising coffee consumption by focusing on providing the best value proposition to their customers, moving from donut-first to coffee-first. Dunkin’ Brands has been extremely successful in selling donuts, breakfast sandwiches, and other items, including Baskin-Robbins ice cream, through to customers drawn in by the coffee and other beverage offerings. Whereas competitors, such as Krispy Kreme, have focused on a donut-first strategy, and struggled, Dunkin’ Brands has responded well to consumer shifts and has developed a strong method for acquiring customers and using beverage sales to drive food sales.

The Company, knowledgeable that customers are focused on quality, cost and timing, has trained employees to focus on fast, consistent service and includes drive-in concepts across many of its locations. Many locations are in or near gas stations, supermarkets, malls and airport food courts, with a focus on the on-the-go beverage customer.

Dunkin’ Brands’ operating model, which focuses on site selection, franchisee training, supply chain management, marketing and brand management while ensuring low-cost, quality products and service to a targeted market of coffee drinkers, aligns very well with the Company’s goal of increasing franchisee revenues through increased gross sales as well as new store openings (gross sales royalties dwarf new store royalties). Dunkin’ Brands’ has successfully built its site selection process, whereby the Company is able to assist entrepreneurs in decisions around the best potential location for new openings, thereby creating profits for both the franchisees and the Company. Additionally, Dunkin’ Donuts’ transition towards the beverage business has been incorporated in the Company’s operating model, with increased brewing equipment, commitment to coffee turnover and a staffing model that emphasizes quick delivery of customer orders in order to maximize customer turnover. This operational emphasis maintains higher customer satisfaction, retention and overall volume, revenue and profit.

The franchisor model allows Dunkin’ Brands to operate a significantly more profitable business model than peers who focus on direct management of stores, given lower overall margins within direct store management and beverage / food sales. Separation of core competencies between marketing, brand management, strategy, distribution and product innovation (Dunkin’ Brands) and food preparation and customer service (franchisees) allows both parties to execute at greater levels of efficiency. Additionally, Dunkin’ Brands’ capital-light investment model allows for quick, more flexible shifts in strategy as initial investment costs are generally borne by franchisees. In a highly competitive market, this is a great strength that will allow Dunkin’ Brands to capture significant value.

Overall, Dunkin’ Brands has been highly successfully in designing an operating strategy that allows for the management of a network of stores dedicated to fast delivery of low-cost beverages, cross-sales of food items and consistent product quality across a well-targeted network of retail points of distribution serving the growing needs of consumers across the United States and abroad.


The virtuous cycle

The pandemic has pulled forward certain trends that were already on Dunkin' Brands' radar. The company has offered mobile ordering and its Perks program for many years, but the benefits have bubbled up to the surface over the last several months.

Under constant stress about COVID-19, customers are increasingly aware of staying socially distant for their own safety. But customers who download the Dunkin' app can order their favorite food or beverage before arriving at the store . Members can pay through the app ahead of time, or at the time of purchase, using a QR code. In the past, this might have been a convenience, but in light of the pandemic, touchless payment options have increased in popularity.

Image source: Getty Images.

On Dunkin's Q2 2020 earnings call, Scott Murphy, President Dunkin' Americas, said, "Perks active enrollment increased by nearly 110%," compared to last year. While it is possible to use the app and check out as a guest, the app tends to nudge users toward Perks membership, which offers advantages aside from touchless payments. Membership means earning points toward a periodic free beverage. In addition, customers can save their favorite stores and favorite orders, and receive custom offers and discounts. The benefits of the Perks program seem to resonate with the Dunkin' faithful. That 110% growth in the most recent quarter compared to a relatively small 38% annual growth in membership in Q4 2019.

With each member who orders through the Dunkin' app, the company gets valuable information about locations visited, popular menu items, and in theory, more sales in the long run. De acuerdo a Harvard Business Review, "a company's most loyal customers are also its most profitable." Loyaltylion.com suggests loyalty program customers spend an average of 67% more than new customers.

In addition, a Brand Keys study found that Dunkin' was the No. 1 brand for customer loyalty in the out-of-home coffee category. In the study, Dunkin' customers appreciated its continued menu innovation -- and the app allows non-Perks customers to see and admire all those new menu items without first having to visit a Dunkin' store. The company also expanded the loyalty program to allow members to earn points for all purchases, rather than requiring a minimum dollar amount.

The Perks program seems to have a potent influence on members' spending. Back in Q4 2014, the company disclosed that members spent 40% more on average per week, and visited 30% more often, compared to the prior year. That effect doesn't seem to have waned over time in Q2 2019, Dunkin' noted that average weekly sales from mobile orders had increased by 30% year over year. And since Dunkin' estimates that employees spend about 30% of their time taking customers' orders, the speed and efficiency gains from increased mobile ordering could make those employees more productive -- and more profitable. The powerful combination of faster sales growth from Perks members and a more efficient operation from digital orders could help drive sales and decrease expenses over the long run.

In short, Dunkin' has loyal customers, these customers traditionally spend more, and the pandemic -- with its frequent boredom and ample reasons for people to seek a pick-me-up -- is pulling more people into the Perks program. The company hopes to continuing the virtuous cycle of introducing customers to the app, showing them what Perks offers, and enticing them to become Perks members with rewards and special offers.

To drive its digital business into the future, Dunkin' created the position of Chief Digital and Strategy Officer, and hired company newcomer Phil Auerbach to fill this role. He has a long history of marketing and sales experience, along with nearly 15 years in management consulting with McKinsey & Company. At the consulting firm, he co-launched the company's Loyalty service, focused in part on the hospitality industry.


W.R. Dunkin & Son, Inc. is the outgrowth of a partnership established in 1915 in Carroll County, Indiana by W. R. Dunkin and his son, Glenn F. Dunkin. W. R. Dunkin was a carpenter and Glenn was a brick mason. These two skilled craftsmen began contracting for residential and small commercial buildings and progressed to larger institutional buildings such as churches and schools, as well as industrial projects

Over the course of time the company moved its home office to Huntington, then to Bluffton. In 1951 the firm settled in Anderson to be more centrally located in the state.

Richard W. Dunkin, Glenn’s son, joined the business after World War II, where he served in the Army Air Force and completed 2 tours of combat duty in North Africa and Italy flying fighter planes (P-40, P-47 and P-51). He was awarded the Silver Star, Air Medal and Distinguished Flying Cross. Richard served as president until 1988.

Craig R. Dunkin, Richard’s son and the fourth generation, has served as president since 1988.

This multi-generational family business has been blessed to have had other multi-generational families serving in key positions. The Browning family has had three generations, with two members of the third generation currently serving. The Watkins family currently has two generations involved, with Skip Watkins serving as V.P of Operations/Director.


Dunkin Donuts Franchising Packages

The Dunkin Donuts Franchise currently offers 3 business models.

  1. Chainstore Model – a take-out booth which is applicable for convenience stores or canteens.
  2. Dealership Model – investment starts at around 200,000 which is inclusive of the franchising fee, security deposit, and equipment and materials needed.
  3. Area Franchising – this is awarded to an individual or company and is required to put up a production center and build up the area that was agreed upon.

Nuestra historia

Ed Wolak began working in the Dunkin’ Donuts business in 1967, when there were less than 250 Dunkin’ Donuts restaurants in the entire country. He started out as a porter and later became a donut baker. While working as a baker, he earned his Associates degree in Business Management in 1972, then earned his Bachelors with a double major in Business Management & Marketing and a minor in Finance in 1974 from Southern New Hampshire University. After graduating, Ed took a management position at a Dunkin Donuts in Nashua, New Hampshire, and he was quickly promoted to General Manager for three locations. It was not long before he began looking for an opportunity to purchase his own store.

In 1975, Ed purchased his first Dunkin’ Donuts restaurant in Portland, Maine and created what is today The Wolak Group. Over the next several years, The Wolak Group concentrated on developing stores in Maine and New Hampshire, and in 1998 expanded its development activities to Central New York. Today, The Wolak Group and its affiliates own and operate more than 97 Dunkin’ restaurants in Maine, New Hampshire and New York, as well as a 21,000 square foot automated central production facility in Syracuse, New York. The central production facility produces and delivers donuts and other baked goods to our restaurants everyday, and currently has the capacity to supply up to 120 stores.

The Wolak Group’s success as a developer and operator of Dunkin’ restaurants has been accompanied by a successful history of acquiring and developing commercial real estate. In 1983, The Wolak Group opened its first Dunkin’ restaurant located on “self-developed real estate” (i.e., real estate acquired, permitted, and constructed by The Wolak Group). Since then, most of our new Dunkin’ Donuts restaurants have been opened on self-developed real estate. Most of these sites are stand-alone Dunkin’, although several of our sites include multi-tenant buildings.

The Wolak Group works hard to support fundraising activities in the communities we serve. Furthermore, while the company is rapidly expanding, The Wolak Group is also a major contributor to numerous charities and non-profit organizations, donating money back to the Maine, New Hampshire and New York communities they serve coffee to each day.